3 Faktoren für den Aufbau intrinsischer Motivation
laut Daniel Pink
Auf der Website Ted.com erklärt Dan Pink im Video ‚The Puzzle of Motivation‘ eindrucksvoll, wie die Arbeitswelt Anreize falsch nutzt, um Mitarbeiter zu besserer Leistung zu motivieren. Besser noch: er erläutert, welche drei Faktoren gegeben sein müssen, damit Mitarbeiter bessere Leistung erbringen. Schauen Sie sich hier das Video an. (Deutsche Untertitel können ausgewählt werden)
| Intrinsische und extrinsische Motivation
Als extrinsische Motivation wird bezeichnet, was eine Handlung durch äußere Reize hervorruft. Diese äußeren Reize müssen in irgendeiner Form der eigenen Bedürfnisbefriedigung dienen, damit sie als Motivatoren funktionieren. In anderen Worten: äußere Reize stellen ein persönlich attraktives Ziel dar, das durch bestimmte Handlung erreicht werden kann. Die Bezahlung für Arbeit wird gern als Beispiel für extrinsische Motivation genannt. Titel, Status, Statussymbole, Abschlüsse, Zertifizierungen, Beförderung und allgemein die Herangehensweise: „Wenn Du das und das tust, erhältst Du dafür dies und jenes.“ gelten als Beispiele für extrinsische Motivation. Als intrinsische Motivation wird jede Handlung bezeichnet, die aus eigener Überzeugung um der Handlung willen durchgeführt wird. Es gibt also keine Gegenleistung für die Handlung, stattdessen vielleicht ein ehrliches und authentisches „Hab ich gern gemacht“ von der handelnden Person. Diese Unterscheidung von Motivation kann für die Arbeitswelt von großer Bedeutung sein. Das uns bekannte Prinzip der Arbeit basiert auf Leistung für Gegenleistung. So wertvoll und wichtig dieses Prinzip ist, so unvollkommen ist es. Denn, nur weil Mitarbeiter für ihre Tätigkeit entlohnt werden, sind sie deswegen nicht automatisch glücklich, zufrieden, loyal, veränderungsbereit, entwicklungsfähig oder –willig, zuverlässig, kreativ, lösungsorientiert, etc. Die Regel ist, dass wenn Mitarbeiter für eine Handlung eine Gegenleistung bekommen, dann werden sie mit der Entwicklung von Normen fortwährend diese Handlung für eben jene Gegenleistung ausführen. Nicht mehr, nicht weniger. Oder eigentlich irgendwann sogar weniger. Wenn man dann möchte, dass der Mitarbeiter mehr Leistung bringt, muss die Gegenleistung größer sein. Aber dieses Prinzip funktioniert erstens nicht dauerhaft und ist – laut Ausführung von Dan Pink – auf bestimmte Arten von Arbeit/Aufgaben limitiert. So kann monotone, einfach zu bewältigende Arbeit verbessert werden, indem die Gegenleistung (oder eben die Anreize) größer werden. Sowie die Arbeit jedoch komplex ist, Lösungsfindungskompetenz benötigt wird oder sowie das Ergebnis einer bestimmten Handlung des Mitarbeiters nicht vorhersehbar ist, funktioniert das Prinzip des größeren Anreizes für bessere Leistung nicht mehr.
| Intrinsische Motivation fördern
Teamfähigkeit, Führung von Mitarbeitern, Bereitschaft für Veränderung und viele Aufgaben des Alltags sind in den meisten Unternehmen dynamisch und komplex. Sie bedürfen kognitiver Anstrengung. Auch der professionelle und qualitativ hochwertige Umgang mit Kunden am Telefon gehört zu jenen Aufgaben, die eben nicht monoton und anspruchslos sind. Kommunikation ist dynamisch. Gute Kommunikation setzt sich aus der Anwendung mehrerer Kompetenzen zusammen. Gute Verkäufer haben die Fähigkeit, das eigene Verhalten so anzupassen, dass es das Verhalten des Gegenübers spiegelt oder es komplementiert. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter erkennen Belohnung z.B. in dem Ausbau ihrer Kompetenzen, in der Bewältigung von komplexen Aufgaben und Herausforderungen, in der Überzeugung, mit ihrem Tun einen wertvollen Beitrag zu leisten oder einfach in der Hoffnung, dass ihr Tun sie weiterbringt und sie sich dadurch weiterentwickeln können. Solche Mitarbeiter finden Gründe, gern zur Arbeit zu gehen. Sie finden Möglichkeiten, Spaß bei der Arbeit zu empfinden und sie entwickeln ein Interesse daran, ihre Arbeit gut zu machen – nicht nur nach den Kriterien, die ihren Lohn sichern.
3 Faktoren fördern den Aufbau intrinsischer Motivation:
1. Autonomie (Selbstbestimmtheit) 2. Meisterhaftigkeit (Beherrschung) 3. Zweck (Bestimmung)
| 1. Autonomie (Selbstbestimmtheit)
Als Autonomie bezeichnet man den Zustand der Selbstbestimmung, Unabhängigkeit (Souveränität), Selbstverwaltung oder Entscheidungs- bzw. Handlungsfreiheit. Menschen machen also Dinge gern nach ihrer eigenen Vorstellung und weniger gern nach den Vorgaben Anderer. Sie haben sicherlich mindestens ein Gegenbeispiel dafür in Gedanken, wenn es um einige Mitarbeiter geht. Wir auch. Aber bedenken Sie, dass Mitarbeiter, die lieber alles nach einem festen Schema tun, damit nicht unbedingt zufrieden sein müssen und erst recht nicht gern etwas anders machen, als auf die Art, wie es ihnen vorgegeben wird. Lässt man Mitarbeitern Freiraum für Handlung und Entscheidungen, fördert das die Wahrnehmung von Autonomie. Legt man den Fokus also nicht auf Prozesse, sondern auf Ergebnisse, finden Mitarbeiter eigene Lösungswege zu gewünschten Ergebnissen. Es ist durchaus möglich, einen Handlungsrahmen so zu definieren, dass gewisse ‚To-Do’s‘ und ‚To-Don’ts‘ festgelegt werden oder dass Entscheidungsmöglichkeiten bis zu bestimmten Bereichen gegeben werden. Aber wenn Mitarbeiter innerhalb des Handlungsrahmens selbstbestimmt arbeiten können, fördert das intrinsische Motivation. Jedes Müssen vertreibt ein Wollen. Jede verpflichtende Teilnahme an einer Entwicklungsmaßnahme, jedes auferzwungene side-by-side-Training, jeder strikt einzuhaltende Gesprächsleitfaden nimmt dem Mitarbeiter das Gefühl von Selbstbestimmtheit. Während einige Mitarbeiter Sicherheit in der Anwendung von Leitfäden suchen, ist diese vermeintliche Sicherheit ein starkes Hindernis für persönliche Entwicklung. Sie verhindert, dass der Mitarbeiter eigene Erkenntnisse sammelt und auswertet. Erklären Sie Mitarbeitern so präzise wie möglich, welche Ergebnisse sie mit ihrer Arbeit erreichen können und sollen. Bieten Sie Unterstützung in dem Rahmen an, in dem sie gewünscht wird und geben Sie nicht alle Lösungen vor, sondern erlauben Sie es Ihren Mitarbeitern, eigene Erfahrungen zu sammeln - in dem Rahmen, in dem das möglich ist.
| 2. Meisterhaftigkeit (Beherrschung)
Laut Dan Pink geht es bei diesem Punkt um das Streben, immer besser in jenen Dingen zu werden, die uns etwas bedeuten. Man kann es auch mit dem ‚Aha-Effekt‘ gleichsetzen, wenn wir etwas lernen oder mit dem ‚Heureka‘, des Archimedes. Es tut gut, etwas zu entdecken, etwas herauszufinden oder nach vielen Versuchen etwas zu (er)schaffen. Menschen haben Hobbies, damit sie etwas tun, wobei sie genau dieses Streben nach persönlicher Verbesserung fördern. Brian Tracy schreibt in seinem Buch ‚Keine Ausreden‘: „Die meisten Menschen lernen im ersten Jahr, wie sie ihren Job machen und verbessern sich dann nicht mehr.“ Routine ist wichtig für Stabilität und für das Gefühl von Sicherheit, aber sie darf nicht zu Stagnation führen. Mitarbeiter sollten gezielt gefördert werden, damit sie einen Ansporn haben, bessere Ergebnisse zu erzielen oder neue Aufgabenbereiche zu erlernen. Das schürt nicht nur Hoffnung (was ebenfalls ein starker Motivator ist), sondern ermöglicht den Ausbau von Kompetenzen und damit die Steigerung des Selbstwertgefühls und somit eben auch das Gefühl, selbstständig zum persönlichen Erfolg und zur persönlichen Entwicklung beizutragen.
| 3. Zweck (Bestimmung)
An dieser Stelle lohnt es sich, den Golden Circle von Simon Sinek zu erwähnen. Sinek hat in einem Video mit Namen ‚How great leaders inspire action‘ (ebenfalls zu finden auf ted.com) mit dem Golden Circle vorgestellt, wie einige Unternehmen und einige Menschen mehr Überzeugungskraft zu haben scheinen, als die breite Masse. Er bezieht sich mit dem Golden Circle sowohl auf Marketing als auch auf zwischenmenschliche Kommunikation. Auf das Wesentliche reduziert, beschreibt Sinek, dass herkömmliche Kommunikation dort beginnt, wo die Vorstellungskraft Information leicht verarbeiten kann – bei dem WAS. Menschen wie auch Unternehmen beschreiben also zunächst, WAS sie tun, WAS sie sind, WAS ihr Produkt ist, etc. Das ist kognitiv leicht zu verarbeiten. Anschließend wird auf das WIE eingegangen – der USP bei Firmen, die Spezialisierung auf Fachgebiete von allgemeinen Berufsbezeichnungen, besondere Qualifikationen oder eben einfach, WIE wir uns von Mitstreitern/Mitmenschen unterscheiden und hervorheben. Auch das ist noch verhältnismäßig leicht zu definieren. Ab dann geht es um das WARUM und Sinek deutet nicht nur daraufhin, dass dieses WARUM für Menschen und Unternehmen gleichermaßen schwer zu definieren ist (es geht nicht um Rentabilität, Profitabilität, oder „weil wir Geld verdienen müssen“, sondern die Antwort auf die Fragen: „Wofür stehst Du jeden Morgen auf? Und warum sollte das jemanden interessieren?“), sondern dass jene Menschen und Unternehmen mit höherer Überzeugungskraft dieses WARUM direkt am Anfang kommunizieren. Sie beginnen also mit dem WARUM und gehen dann über das WIE hin zum WAS. Die Besonderheit ist, dass Menschen emotional auf das WARUM reagieren. Wenn Menschen also verstehen, warum jemand handelt, wie er handelt, und wenn dieser Grund für Menschen selbst attraktiv ist, dann findet in dem Moment die Möglichkeit für den Aufbau von Loyalität, Zusammengehörigkeit und von Überzeugung statt. Mit anderen Worten: Menschen finden in diesem Moment rationale Gründe, um das eigene Handeln daran anzulehnen, was jener überzeugende Mensch mit seinem WARUM begründet hat. Der Zweck bei der Arbeit sollte ein solches WARUM sein. Wenn Mitarbeiter nicht nur zur Arbeit kommen, weil sie Geld verdienen möchten, sondern weil z.B. die Firma oder das Team eine Auszeichnung anstrebt, die am Markt sehr anerkannt ist und jeder Mitarbeiter kann seinen Beitrag dazu leisten, diese Auszeichnung zu erhalten, dann kann das ein wertvolles WARUM sein. Ein Unternehmen wirkt für Mitarbeiter attraktiv, wenn es deutlich und glaubhaft kommuniziert: „Wir wollen im ersten Schritt die Besten unter allen Mitstreitern gemessen an xy werden. Wenn wir das erreicht haben, wollen wir diesen Status für mindestens ein Jahr halten. Ist das erreicht, wollen wir mit unserer bewiesenen Qualität einen neuen Stand am Markt etablieren, was für das Unternehmen und für die Mitarbeiter bedeutet, dass wir wirtschaftlich stabiler werden können, wachsen, neue Stellen für Führungskräfte anbieten können und individuelle Leistung unserer Mitarbeiter angemessener honorieren können.“ Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, der dann die Arme verschränkt und seinen Blick verärgert nach unten richtet. Das macht ein Mitarbeiter nur, wenn er solche oder ähnliche Ansagen schon häufiger gehört hat und seine Erfahrung ihm sagt, dass es nur leere Worte sind. Anderenfalls funktionieren solche Ansagen inspirierend. Der Zweck ist dann also der, dass ein Mitarbeiter mit seiner eigenen Leistung und Leistungssteigerung dazu beiträgt, dass das Unternehmen vorstellbare Ziele erreichen kann. Wenn dieser Mitarbeiter dann nicht nur auf seine eigene Leistung stolz sein kann, sondern darüber hinaus auf das gemeinsam erreichte Ziel, meinen Sie nicht, dass das sehr motivierend wirken kann?
